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Betrieb der IT – „Make or Buy“?

Elmar Wefers, matrix technology AG

Dr. Elmar Wefers ist als Director IT-Services bei der matrix technology AG vor allem verantwortlich für den Bereich IT-Outtasking. Seit mehr als 10 Jahren betreut er aus unterschiedlichen Rollen heraus – u.a. Delivery Management, Service Management, Account Management - das Outtasking-Geschäft der matrix. Zu seinem Kundenstamm zählen neben Großkunden im Automotive-Umfeld auch BaFin-regulierte Unternehmen und Dienstleister im Banken- und Versicherungssektor. 

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Die IT ist gegenwärtig aus fast keinem Unternehmen mehr wegzudenken und ist längst die Grundlage bzw. das Fundament heutiger Betriebe und Konzerne. Was wäre eine Versicherung, eine Bank, ein Automobilhersteller oder ein Pharmaunternehmen ohne IT? Und nicht nur die dahinterliegenden Technologien und Infrastrukturen werden zunehmend komplexer, auch regulatorische Anforderungen im Finanzumfeld oder auch im Gesundheitswesen nehmen stetig zu und sind nur mit zusätzlichem Aufwand umsetzbar. In diesem Zusammenhang müssen sich Unternehmen – von Startup über KMUs bis hin zu DAX-Konzernen – die Frage stellen: „Kümmere ich mich selbst um meine IT oder lasse ich das (künftig) von einem IT-Service Provider machen und kaufe es ein?“ – Eigenbetrieb der IT oder Fremdvergabe? Make or buy?

„Machen lassen“ kann sehr unterschiedliche Fertigungstiefen aufweisen: Von einfachen Infrastruktur-Services (IaaS) über Plattform (PaaS) oder Software Services (SaaS) bis hin zum IT-Outtasking (d.h. Betrieb klar abgegrenzter Themenbereiche in der Infrastruktur und den Prozessen des Kunden) oder IT-Outsourcing (d.h. IT-Betrieb kompletter Infrastrukturen). Die primären Ziele dieser Spielformen bleiben dieselben: Kosteneinsparungen und eine höhere Flexibilität hinsichtlich Know-how und Skalierung der Umgebung. Nicht selten handelt es sich bei dem Konzept des „Machen lassens“ um Prozesse und Leistungen, die bislang von dem jeweiligen Unternehmen selbst ausgeführt wurden. Deshalb stellt die Make-or-Buy-Entscheidung für Unternehmen meist auch eine wichtige strategische Entscheidung dar. Einmal getroffen, kann sie in der Regel nicht so einfach kurzfristig widerrufen werden. Vertragsbindungen im Falle eines (vollständigen) Fremdbezugs oder der Invest in die notwendige Infrastruktur bei Eigenleistung sind Beispiele für langfristige Konsequenzen, die in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen.

Herausforderungen und Entscheidungsfindung

So einfach die Frage „Make or Buy?“ also klingt, so komplex kann die Entscheidungsfindung sein. Um sich dieser Entscheidung zu nähern, sollten folgende Aspekte betrachtet werden:

  • Zielsetzung
  • Kosten
  • Qualität
  • Zeit
  • Ressourcenverfügbarkeit
  • Risiken (z.B. Machbarkeit - technisch, organisatorisch und wirtschaftlich - oder Unabhängigkeit von Lieferanten etc.)

Die wesentliche Voraussetzung einer erfolgreichen Make-or-Buy-Analyse ist die klare Formulierung der Ziele der Make-or-Buy-Entscheidung (z.B. Kostenvorteile, Flexibilität, Konzentration auf das Kerngeschäft etc.). Auch die Auswahl passender Anbieter sollte Bestandteil der Ziele sein. Kriterien wie Lieferzeit, -fähigkeit und -bereitschaft, Finanzen, Führung und Strategie der Anbieter müssen dabei hinterfragt und in Bezug zu den eigenen Anforderungen gesetzt werden.

Expertentipps

Nachdem die Zielsetzung definiert wurde, empfehle ich, alle weiteren Kriterien sowohl für sich aber auch im Zusammenspiel mit anderen Kriterien zu bewerten. Hierzu möchte ich allen Interessierten einige Gedanken mitgeben:

    Kosten und Kosteneinsparungen

    Kosten werden sowohl vom Zeitraum des Projekts als auch von den betroffenen Organisationseinheiten beeinflusst. Insbesondere bei einer Make-or-Buy-Entscheidung für die Bereitstellung und den Betrieb einzelner IT-Systeme oder ganzer IT-Landschaften müssen Projekt- und Betriebskosten gesamtheitlich betrachtet werden. Herrscht innerhalb eines Unternehmens keine vollständige Auslastung, kann es sinnvoll sein, bisher fremdbezogene Services oder auch neue Projekte künftig selbst zu erbringen und so die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen.

    Umgekehrt liegt insbesondere kleineren IT-Landschaften mit hohen Verfügbarkeits- und/oder regulatorischen Anforderungen der Fremdbezug nah, um sowohl das notwendige Know-how in ausreichender Menge vorzuhalten als auch die Verfügbarkeit und/oder regulatorische Anforderungen sicherzustellen, die sonst nur mit einem deutlichen Personal- und/oder technischen Überhang realisiert werden können. Im Gegensatz zu Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht der Betrieb von IT-Infrastrukturen ist, kann ein IT-Dienstleister notwendiges Spezial-Know-how (technisch und prozessual) für viele Kunden einsetzen und damit auch mehr als einen Mitarbeiter für jedes Thema vorhalten. Aufwände für nötige Zertifizierungen und Prüfberichte (z.B. ISO 27001, ISAE 3402) skalieren ebenfalls nur schwach mit der Größe der betriebenen Umgebungen. Und auch bei der Infrastruktur selbst ergeben sich oftmals Synergien bei der Nutzung durch mehrere Kunden (z.B. Flexibilität bei kurzfristigen Kapazitätserweiterungen). Durch eine Auslagerung im Sinne SaaS/PaaS/IaaS bzw. IT-Outtasking/IT-Outsourcing entstehen jedoch nicht nur externe Kosten. Es muss auch berücksichtigt werden, dass ein IT-Dienstleister durch den Auftraggeber gesteuert werden muss und hierfür interne Steuerungs- und Kontrollfunktionen eingeplant werden müssen.

    Qualität und Qualitätsanspruch

    Für das Kriterium Qualität ist zunächst festzulegen, woran man die Qualität festmacht. Hierbei können z.B. die nachgewiesenen Qualifikationen (Zertifizierungen, Projektreferenzen im vergleichbaren Umfeld etc.) herangezogen werden. Wichtig ist aber vor allem ein klar umrissener und priorisierter Anforderungskatalog, der sowohl vom Auftraggeber als auch vom möglichen Dienstleister verstanden wird. Dieser Anforderungskatalog kann durch entsprechende Qualitätsvereinbarungen nach intern oder extern (Operation/Service Level Agreements) unterfüttert und ggf. pönalisiert werden. Im Rahmen der Make-or-Buy Analyse muss hier der Bogen zu den Kosten gespannt werden: Intern wie extern ist der gleiche Maßstab anzulegen. Eine 7x24-Betriebsanforderung mit einer 15-minütigen Reaktionszeit und einer entsprechenden Pönalisierung ist nicht mit einem internen „9 to 5“-Betrieb zu vergleichen. Ein pönalisierter SLA-Verstoß ist wie eine Versicherung zu sehen: Je höher die Pönale und je anspruchsvoller die im SLA definierte Qualität ist, desto teurer wird die „Versicherung“ ausfallen. Hier kann ich nur empfehlen, einen Partner auf Augenhöhe zu suchen, der den gleichen Qualitätsanspruch vertritt und eine Pönalisierung höchstens als Mittel zur Sensibilisierung zu nutzen.

    Zeitfaktor und Ressourcen

    Hinsichtlich Zeit ist zu entscheiden, welcher der beiden Wege (Make or Buy) am besten mit dem Terminplan des Auftraggebers in Einklang zu bringen ist. Hierbei ist auch zu berücksichtigen, in wie weit interne und für das Make-or-Buy benötigte Ressourcen in Regeltätigkeiten oder anderen Projekten gebunden sind. Das Thema Zeit ist dabei eng mit dem Thema Ressourcenverfügbarkeit verknüpft. Die „Make“-Variante ist nur zu betrachten, wenn intern oder extern passendes Personal verfügbar ist. „Passend“ bezieht sich dabei auf das benötigte Know-how, die benötigte Menge und die notwendige Steuerung aller benötigten Ressourcen.

    Risikominimierung

    Alle bisher betrachteten Themen beinhalten sowohl in der „Make“- als auch der „Buy“-Variante Risiken, die gegenübergestellt werden müssen. Fallen z.B. in der „Make“-Variante interne Kollegen aus, müssen diese ggf. durch externe Mitarbeiter kurzfristig ersetzt werden, was zu nicht unerheblichen Mehrkosten führen kann. Unter Umständen wird aber kurzfristig auch kein passender Ersatz gefunden und es gibt terminliche Verschiebungen, die wiederum auf andere Projekte Auswirkungen haben kann.

    • Im Kontext Risiko müssen unter anderem folgende Fragen beantwortet werden:
    • Kann bei einem Ausfall des Dienstleisters bzw. interner Mitarbeiter der Service in der erwarteten Qualität aufrechterhalten werden?
    • Ist auf Dauer eine gleichbleibende Qualität im Falle des Fremdbezugs bzw. der Eigenleistung gewährleistet?
    • Geht dem Unternehmen durch eine Auslagerung dauerhaft Know-how verloren bzw. ist bei Eigenleistung das notwendige Know-how in ausreichender Menge vorhanden?
    • Hat die Auslagerung bzw. die Eigenleistung positive/negative/keine Auswirkungen auf das Kerngeschäft?

    Fazit

    Es lässt sich festhalten: Eine Make-or-Buy-Entscheidung ist von einer Vielzahl Faktoren beeinflusst. Eine reine Wirtschaftlichkeitsanalyse ist daher stets nur Teil einer Make-or-Buy-Analyse und kann diese nicht ersetzen. Zudem macht es einen großen Unterschied, ob Unternehmen im Rahmen einer Make-or-Buy-Entscheidung einen langfristigen strategischen Ansatz verfolgen oder einen eher kurzfristig orientierten operativen Ansatz.

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